沈飞公司的领导、发展研究中心的专家们：

            大家好！

            今天，我们召集全院科主任、护士长来参加一个特殊的院会，即242医院全面风险管理与内部控制体系建设启动大会，这是医院发展过程中的一个大事，我在这里做完动员之后,我们还要请咨询公司的专家来给大家做培训。

            首先介绍一下，做这项工作的背景。

            我常说要把一个规规矩矩的现代化医院传给我们这届班子的继承者。在我的脑海中，规规矩矩就是要建立规章制度管理的模式，做到一切都有章可循、有章可依，用制度管事，用制度理人。从2014年开始,我们就修订医院的规章制度，从某种意义上讲我们是流程再造，重起炉灶,用将近一年时间，下发了3本45万字的制度汇编，为制度化管理打下了坚实的基础。同时，我们花气力加强院内部物流管理，取得了明显成效。这两年，我们医院聘请了资深法律顾问，对医院签订的合同进行法律方面的审核。以上这些都是我们加强内控，防范经营风险方面做的工作。从我自己看，我觉得我们做得仍不够专业，所以有必要请专业团队为我们提供咨询与服务。这是我们想做规规矩矩的医院，本身有做这件事的需求。

            从外部因素上讲，因内控失调生产风险而倒闭的企业可以说屡见不鲜。不知道你听过格力空调董事长董明珠开过的玩笑没有，她说“凡是成龙做过广告的公司除了格力空调以外都倒闭了”。我们做医生护士的，可能见惯了人的生死，但对企业生死了解不多。细数一下,成龙做过的广告“爱多VCD”“小霸王学习机”“霸王洗发水”“山东蓝翔培训”可能还有，生产这些品牌的企业，当时都名噪一时，现在除了奄奄一息的“山东蓝翔”外，其他的倒闭或近似倒闭。我看过一本书叫做“大败局”的书,里面历数了“秦池、三株、巨人、飞龙”这些大家耳熟能详的企业，鼎盛时期有的在央视做广告标王，他们发展起来的原因各种各样，但是衰败的原因无一例外，都是因为内部控制混乱，引发巨大经营风险，最后倒闭。这里边的沈阳“飞龙公司”就是在我们身边的例子。大家可能说，民营企业容易犯错，国企发生这样事的概率不大。不知道大家听过“中航油”吗，咋一听以为是中航工业系统的，其实不是，他是中国航空油料控股公司控股的在新加坡注册的股份有限公司。1993年成立，一度濒临破产，在明星总裁陈久霖的带领下，扭亏为盈，2001年在新加坡主板上市，成为中国首家利用海外资产在国外上市的中资公司。其资产从97年的16.8万元美元，增加到2004年的1.35亿美元，增幅高达800倍。就是这样一个明星公司，一个明星总裁，在2004年11月，在石油期货投机上亏损了5.5亿美元。这个股份公司从事场外石油交易历时一年多，从最初的200万桶到最后的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，集团公司也没有发现，酿成大祸。外国的例子也很多，最著名有“巴林银行”、“安然事件”等。巴林银行是英国百年银行，据说英国女王都是该行的老客户，因为26岁的外汇交易员利森进行投机性金融投资而倒闭，最后以1英镑的价格卖给“荷兰国际银行”。内控方面出现问题导致企业风险，使这些“泰坦尼克号式”的企业陷入灭顶之灾，不胜枚举。其实，内控失调带给一个单位的风险我们医院职工并不陌生，改制前出现的“高原事件”相信大家会记忆犹新，只不过对医院的影响，没有我们举的这些例子严重罢了。所以，搞管理的，不可不关注内控与风险。

            在这些大环境下，国家出台了很多规范，来规避风险。中航工业也下达了很多的规范来加强管理。

            15年，沈飞公司就提出在所投资子公司中挑选管理基础好地公司开展试点工作的想法，与医院不谋而合，我们主动参与这项工作，成为这项咨询工作的两家试点单位之一，另外一家是民品公司。

            今天这个会议过后，这项工作就正式展开，老习惯，不喊口号，不讲什么贯彻落实财政部、国资委、集团公司和上级单位关于加强内控体系建设的要求，我们就立足242医院管理实际和发展目标，建立健全内部控制体系，来防范风险，让我们这样一个有着62年历史的医院走可持续发展的道路。

            下面，我讲三个方面，对这项工作进行动员部署。

            一、深刻理解推进全面风险管理与内控体系建设的战略意图与工作要求。

           2012年国资委发文，要求中央企业最晚应于2013年建立起全面的内部控制体系，每年报送内部控制评价报告。中航集团2012年全面启动内部控制体系建设工作。晚于2013年底之前建立内部控制体系；要制定本单位的内部控制整体建设实施方案或持续改进计划，明确总体建设目标和分阶段任务。

            可以看出，国家和集团将内控体系建设提升到战略高度，是促使企业提升综合管理水平，实现业务快速发展，保障单位稳健运行的重要手段和举措。

            上面说过，我们不喊口号，但我们通过学习国家政策，要充分认识到此项工作对医院的重要性，我们要建立一个规规矩矩医院就必须要做好这项工作。

            二、立足医院管理工作基础，处理好几个重要关系。

            首先，要处理好风险管理-内控体系建设与医院业务发展的关系。风险管理-内部控制不是要束缚大家的手脚，让大家不敢做事。制度是一种约束，更是一种保护。俗话说的好，“国有国法、家有家规”，“没有规矩，不成方圆”，我们只有保证合规经营，才能高效运营。建立健全全面风险管理与内控体系是为了更好地保障和支持业务发展，两者互为里表、实则是统一整体。

            其次，要处理好全面风险管理与内控体系建设与医院经营管理的关系。风险-内控体系不是另行建立一种体系，而是将现有的诸如战略管理、财务管理、质量管理等领域思想方法、操作方法和应用模式来进行梳理、诊断、整改，形成一个完整的、科学的、网络化的并有着自主组织功能的管理体系，促进医院管理水平的实质性提升。

            再次，要处理好管控与效率的关系。如果控制环节过多、过于复杂繁琐，不仅会造成成本增加，还会影响经营效率。为此，我们在风险-内控体系建设过程中，必须结合自身具体情况，实现管控与效率的最佳结合。

            三、要明确医院风险-内控体系建设的工作原则、全员参与，积极推进

            我们必须坚持不走过场、讲究实效、全员参与，循序渐进地推进这项工作，使每位员工都成为体系建设的参与者、推动者、受益者。

            在工作组织上，我们已经建立了医院风控管理委员会，由财务总监负责日常工作的管理，各部门协同推进。

            在今天的启动会后，咨询工作将展开，我们要精心组织，积极参与，把医院的内控缺陷和风险点都找出来，加以规范。体系建设是一个系统化的工作，肯定有遇到这样那样的问题需要解决，我们要克服困难、按时完成项目。

            全面风险管理与内控体系建设工作是医院2016年的重点工作之一，是医院管理提升和创新工程的重要组成部分。风控工作的重要性就在于，他对医院发展，虽然没有“一荣俱荣”的影响力，但绝对有“一损俱损”的杀伤力，所以我们要充分统一思想，推动这些工作，做好这项工作。这就是我们今天启动会的全部内容。