任正非说过“小企业不要去讲太多方法论，如果小企业采用大公司的管理制度和方法论，专家讲得云里雾里，你搞不懂。你就是真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户，改进质量，一定会有机会。不要把管理搞得太复杂。”

例1：两口子开了个面馆，请了一位师傅做牛肉面，师傅月工资5000元，负责做面加肉。   

不久，顾客就有了抱怨，原因是师傅每次放的牛肉太少。少放牛肉，不是因为师傅想给老板省钱，而是因为牛肉放得少，顾客来得就少，他的活就轻松一些。   

两口子很快调整了策略，决定按卖出去的牛肉面份数给师傅提成。很快问题又来了，男老板发现师傅给顾客碗里放的牛肉越来越多了。牛肉放得多，顾客自然开心，牛肉面卖得就多，师傅的提成就高。可牛肉放得多了，牛肉面就不挣钱了。

怎么解决呢？理论上，最佳的办法是按卖牛肉面的利润给师傅分成。师傅对此不同意，理由是他不清楚牛肉和面条的采购成本，信息不对称。小小的牛肉面馆显然不可能做到有规范的会计核算，有可信的采购监督。最后，女老板站出来说话了，继续按卖出去的牛肉面份数提成，但是做牛肉面的最后一道工序——放牛肉，要由她来操作。

例2：一家小公司的职工宿舍的门锁坏了，需要换一把新锁。“规范”管理之下操作流程。

1.宿舍的员工将此事反映给公司的行政主管。

2.行政主管填写采购申请单报营运总监批准后交予采购部（因为公司规定公司一切采购必须由各部门根据需求填写采购申请单，经总经理或总监批准后，报采购部统一采购）。

如果总监不在，就无法签批，必须等到总经理或总监回来后才能办理。

3.采购申请单到达采购部后，采购经理再根据每个月的费用预算决定是否对部门所报上来的采购申请进行采购。如果没做相关费用预算，只有等到下个月做了预算后再行购买。

4.采购经理签批后交给采购主管进行采购。采购主管要根据各部门所报上来的采购需求的紧急程度安排采购周期。

如果其他部门的采购紧急，这件小事就会被放到所有紧急物品采购完之后再行考虑。

5.东西采购回来后，由行政主管签字确认，填写入库单。

6.行政主管再拿着这把锁到维修部门，将维修通知单下达给维修主管，并让其签领料单。

7.维修主管根据目前工作的繁忙程度安排维修员去维修，如果维修任务繁重，要等生产设备都良好运转后，再去做如此小的事。

就这样，行政部门直到这间宿舍被盗了还没有将那把新锁给装上。

启示和思考：

公司的内控建设有阶段性，不宜滞后于公司的发展阶段，也不宜超越公司的发展阶段。内控建设滞后于公司发展阶段，会加剧公司的风险。内控建设超越了公司的发展阶段，等于自设路障、自废武功。

为什么要规范化？规范化不是为了让组织表面上看上去更像个企业，而是更好的提升企业的运转效率，降低企业不必要的损耗。如何在确保组织效率的前提下规范中小企业的运作，这才是中小企业的管理者时刻要思考的问题。

小微企业的老板只需要管住银行Ukey就管住了公司的资金风险，又何必一定要会计与出纳岗位分离。等到公司发展壮大了，老板管银行Ukey的模式影响管理效率时，才需要在内控设计上求新求变。

小公司为了追求决策上的高效，更多地是依赖于老板的眼光与责任心。老板的评判标准就是内控，老板的眼光就是内控。等到公司做大了，老板一个人就看不过来了。这个时候制度和内控就成了老板眼睛的延伸。制度和内控越完备，等于老板的眼睛看得越全面、越深入。

（责任编辑：张嘉欣）